Molteplici convegni scientifici nelle Università lombarde si sono concentrati nell’ultimo biennio sul tema del salto generazionale nelle imprese. Un tema chiave per la crescita d’impresa. Nel complesso sembra emergere una convergenza sulla “formula magica” per assicurare un equilibrato passaggio generazionale nelle aziende familiari lombarde (e non solo quelle): “buon senso, strategia, condivisione”.
Presupponendo di chiarire meglio – con altri convegni – cosa sia “buon senso e condivisine e quali siano le strategie: la domanda che sorge è: basterà? Molti i dubbi, perché se così fosse avremmo risolto il “problema dei problemi” per oltre l’80% delle nostre imprese che sono familiari. Il tema è più complesso, e sfaccettato, altamente multidimensionale – molto più di quanto emerso dalle conclusioni in via generale assimilabili a quelle di altre ricerche sul tema in anni scorsi – ed è culturale, tecnologico, organizzativo, sociale, nonché antropologico.
Infatti, un primo tema attiene ad un rapporto padri-figli spesso non risolto a metà tra familismo, coaching e gardening e alla questione sempre sopita del gender: “maschi alla guida e femmine agli studi e/o alla famiglia” e a “fare figli” (confidando in un “buon genero” come già diceva molti anni fa Romano Prodi analizzando le dinamiche familiari delle imprese italiane), anche quando sono gli studi – spesso – a fare la differenza.
Un secondo tema riguarda la dotazione di competenze dei secondi (figli) rispetto ai primi (padri) che interviene in un quadro di forte evoluzione dei mercati in senso globale e di trasformazione tecnologica che ha introdotto “fratture” intergenerazionali oltre che intragenerazionali (tra figli o tra nipoti).
Un terzo guarda alla penetrazione del controllo familiare nelle gerarchie aziendali e alla scarsa consapevolezza dei suoi effetti sui processi decisionali (spesso con fratture tra capacità di leadership e potere di comando) oltre che da una fragile preparazione. Centrale è l’educazione dei figli (formale, psico-attitudinale, emotiva e culturale) per una formazione alla responsabilità con istruzione superiore, coaching e con esperienze internazionali, meglio se fuori dal perimetro aziendale familiare per rientrarvi se “adatti”, più avanti. I meriti della famiglia non si trasferiscono sugli individui per diritto divino e nemmeno l’inverso, quelli dell’individuo sulla famiglia. Ciò che è spesso un fattore forte di sclerosi aziendale.
Quarto tema: scarsa cultura/propensione della/alla delega dei padri provenendo spesso da tradizioni autocratico-gerarchiche, inadatte alla complessità attuale e alla velocità dei cambiamenti.
Quinto tema: debole consapevolezza della necessità di separare i destini dell’azienda da quelli della famiglia affidando i primi ad un management e board adeguati e all’altezza, possibilmente indipendenti. Per una transizione dalla cultura del controllo coincidente con il comando verso logiche meno autocratiche e di superiore condivisione verso una leadership democratica (o employeeship) soprattutto circa le visioni di futuro possibile dimostrate essere da molte ricerche più performanti e stabili. Come? Promuovendo la varietà dei contesti culturali aziendali per favorire il confronto tra opzioni di crescita con valutazioni del merito che coinvolga anche i figli e le loro vocazioni, non sempre coincidenti con gli interessi aziendali.
Sesto tema delicato: riguarda le logiche di formazione dei board o CdA che impongono attenzione a competenze rappresentate e a indipendenza dei consiglieri per rendere efficace la fonte strategica fondamentale di governo nell’interesse degli stakeholders. Con incentivi ad aprire i perimetri familiari societari sia come apporto di risorse finanziarie a contrastare la patologica sotto-patrimonializzazione e sia come apporto di conoscenze “altre” rispetto al nucleo familiare originario, consentendone adeguatamente la rigenerazione per ibridazione.
Tutto per assicurare sia la continuita’ aziendale e sia risorse per gestire il cambiamento quando l’azienda è sana, attraverso una governance appropriata e possibilmente codificata e motivata almeno 15/20 anni prima del previsto salto generazionale altrimenti sarà tardi. Preparandolo con supporti consulenziali ove necessario. Insomma il cambio generazionale richiede preparazione, visione, “sufficiente distacco”, responsabilita’ e molto coraggio stimolando i figli a percorsi paralleli e/o indipendenti magari con spin-off familiari, non necessariamente aziendali. In Lombardia una tale consapevolezza deve crescere, molto e presto (e non solo nelle PMI) prendendo il “toro per le corna”!
Luciano Pilotti (movimentimetropolitani.it)
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