di Giuseppe Di Luccia*
Il processo di evoluzione sistemica che stiamo attraversando produce cambiamenti strutturali evidenti sotto molteplici aspetti: dalla dimensione geopolitica a quella di stabilità strategica, da quella finanziaria a quella securitaria in senso più ampio. Non sfugge a queste dinamiche la dimensione economica, che diventa il dominio elettivo di competizione in un’epoca in cui un conflitto militare tra grandi potenze porterebbe con sé un inaccettabile rischio di annichilimento.
Da infrastrutture orientate all’efficienza, le catene di approvvigionamento rischiano così di trasformarsi in vulnerabilità nello spazio di competizione geoeconomica. L’economic security sale in cima alle agende di Stati Uniti, Cina e Unione europea, mentre gli operatori economici multinazionali si trovano a gestire un livello di complessità senza precedenti: spazi operativi ridotti, obblighi di conformità a normative crescenti – talvolta contrastanti tra loro per effetto delle nuove tendenze extraterritoriali – e conseguenze sempre più severe per eventuali violazioni. Il cambio di paradigma è evidente: per il settore privato gestire una catena di approvvigionamento significa gestire un’esposizione geopolitica.
Dal sistema unipolare a quello multipolare
Tra l’inizio degli anni Novanta e la metà degli anni Duemila, i bassi costi di materiali e manodopera nei Paesi in via di sviluppo alimentarono una forte spinta all’offshoring. Le diverse fasi produttive venivano frammentate in ragione di variabili economiche come dazi, costi energetici e di altri input, stabilità politica e valutaria, in un’ottica di pura efficienza. Era l’epoca dell’unipolarismo americano, del modello capitalista liberale e della percezione della “fine della storia”.
Fu proprio in questo contesto che gli strumenti di economic statecraft cominciarono a essere impiegati sistematicamente per il contrasto alle minacce alla sicurezza globale. Dopo gli attacchi dell’11 settembre 2001 e dopo la scoperta del programma nucleare iraniano e i test nucleari nordcoreani, restrizioni finanziarie mirate iniziarono a essere applicate contro persone fisiche e giuridiche, determinate attività di natura finanziaria e specifici settori economici. L’applicazione di sanzioni economiche godeva di un largo sostegno, espressione della spinta egemone, allora promotrice di iniziative che permettessero il contrasto a minacce alla sicurezza internazionale senza ricorrere all’impiego della forza militare e nel rispetto della Carta delle Nazioni Unite. Il potenziale dirompente di questi strumenti rimase tuttavia inesplorato poiché rivolti contro target limitati e scarsamente integrati nel sistema finanziario globale.
Successivamente, quando il sistema unipolare iniziò a manifestare le prime crepe, i provvedimenti sanzionatori furono adottati in contesti regionali con finalità non solo di tutela della sicurezza internazionale ma anche di politica estera. In questa fase la designazione in liste sanzionatorie di grandi imprese a supporto delle politiche di Russia o Cina mostrò in pieno gli effetti perturbatori risultanti da almeno vent’anni di integrazione. Emblematico fu il caso del listing da parte del dipartimento del Tesoro americano dell’oligarca russo Oleg Deripaska ad aprile 2018 e delle ripercussioni sulla società RUSAL da lui controllata, la seconda al mondo per produzione di alluminio. Il prezzo dell’alluminio raggiunse picchi che non si registravano dall’inizio degli anni Novanta, mentre le sanzioni secondarie generarono un effetto domino sulle supply chain di numerose imprese, molte statunitensi ed europee, direttamente o indirettamente dipendenti dalle forniture del gruppo russo. Il peggio fu evitato solo grazie a un accordo successivo volto a slegare il controllo di RUSAL dalla figura di Deripaska.
L’arsenale statunitense, costruito sul sistema di Bretton Woods e potenziato nell’era della globalizzazione, si compone di molteplici strumenti coercitivi facenti leva su quei settori in cui l’assoluta predominanza a stelle e strisce permette di minare la sicurezza economica di un avversario. Come osserva l’esperto di politica internazionale Edward Fishman, la weaponization delle dipendenze diventa possibile in presenza di una posizione dominante e concentrata, dell’assenza di sostituibilità nel breve periodo e della capacità di esercitare pressione sul target senza subire contraccolpi significativi. Per Washington, ad esempio, tali condizioni si verificano nei settori della finanza e della tecnologia. La Cina lo imparò bene quando, nel 2018, il dipartimento del Commercio degli USA sottopose certe esportazioni al gigante delle telecomunicazioni ZTE a un denial order che di fatto negava l’accesso alla tecnologia americana. In poche settimane la società fu costretta a sospendere l’attività, rivelando la dipendenza strutturale della propria catena di approvvigionamento dalla componentistica statunitense. Ciò spinse prontamente Pechino a concentrarsi sullo sviluppo di un’industria nazionale che garantisse l’indipendenza nella produzione di hardware e software.
Le catene di approvvigionamento nel sistema multipolare
Questa presa di coscienza avveniva in concomitanza con lo svilupparsi del sistema multipolare, in cui i fondamenti dell’ordine mondiale a guida USA erano messi in discussione dalle potenze concorrenti, come Russia e Cina, determinate a costruire un’alternativa al sistema esistente. Consci degli sviluppi che hanno comportato una riduzione in termini relativi della propria potenza economica, tecnologica, militare, strategica e diplomatica, gli Stati Uniti si sono focalizzati sulla conservazione della posizione egemonica, ripiegandosi su sé stessi. In questo contesto di crescente competizione emerge con forza l’importanza strategica della resilienza. L’attuale distribuzione delle catene di approvvigionamento si mostra pertanto obsoleta rispetto a un sistema in cui la weaponization delle dipendenze rappresenta la leva principale nel confronto tra potenze.
Il capitolo 7 dell’Economic Report of the President del 2026, redatto dal Council of Economic Advisers, offre una chiara diagnosi della problematica, riferendosi a meccanismi strutturali legati all’aumento della complessità produttiva. Ad esempio, un’automobile moderna contiene circa trentamila componenti, ossia dal doppio al quintuplo rispetto agli anni Novanta. Nel 2022, inoltre, il 42% del commercio americano riguardava prodotti che attraversavano più Paesi prima di raggiungere il consumatore finale. Tale profondità e opacità hanno determinato un’intrinseca difficoltà a mappare le catene di approvvigionamento. Ecco, pertanto, che al meccanismo strutturale si aggiunge quello informativo, che nella maggior parte dei casi impedisce alle aziende di risalire la propria catena oltre il primo o il secondo livello di fornitura.
Infine, è da considerare un fattore sistemico, ossia che il potenziamento della resilienza tramite la diversificazione di fornitori e clienti genera esternalità positive per l’intera filiera, ma i costi ricadono sulle imprese che non riescono a internalizzarne i benefici. In condizioni normali il mercato favorisce l’impresa che opta per l’efficienza e quindi per la fragilità, tagliando fuori gli operatori che investono in resilienza. Pratiche di efficienza come la specializzazione produttiva geografica, che ha creato delle concentrazioni divenute monopoli di fatto, o la fornitura just-in-time, che eliminava le scorte in quanto considerate uno spreco, sono oggi fattori di rischio sistemico. A questi rischi il capitolo 7 risponde con politiche di sicurezza nazionale scritte in lingua economica: riserve strategiche di materie prime, partnership pubblico-private sulle terre rare o interventi antidumping.
Che questo non sia solo teoria lo ha dimostrato anche la Cina nell’aprile del 2025, quando ha saputo utilizzare efficacemente strumenti di economic statecraft applicando misure di controllo alle esportazioni di terre rare in risposta ai dazi statunitensi. In poche settimane le fabbriche che producevano i SUV Explorer per Ford chiusero temporaneamente, mentre l’industria militare per la produzione di missili da crociera Tomahawk si trovò in serie difficoltà nel reperire i materiali necessari. L’amministrazione Trump fu costretta a ridurre i dazi sui beni cinesi in cambio di una sospensione delle restrizioni commerciali sulle terre rare.
Sul fronte europeo, la risposta prende la forma dell’Industrial Accelerator Act (IIA), un provvedimento volto a recuperare sovranità industriale tramite de-risking. L’annuncio del provvedimento – ancora allo stadio di proposta legislativa – ha sollevato non poche preoccupazioni sia per l’immediata risposta di Pechino, volta a frustrare con l’approvazione del suo Regolamento sulla Sicurezza industriale e della catena di approvvigionamento gli obiettivi di Bruxelles, sia per una possibile escalation conseguente all’avanzamento dell’IIA.
E ora?
L’attuale architettura delle supply chain si è sviluppata in un periodo in cui si cercava di tenere distinte, per quanto possibile, la dimensione del business e quella delle politiche estere e di sicurezza. Quell’epoca è conclusa. L’adattamento alla nuova realtà storica richiede quindi più di un aggiustamento, richiede un cambio di paradigma: dalla minimizzazione del costo alla gestione dell’esposizione geopolitica, dalla visibilità del primo livello alla mappatura dei chokepoint strategici, dall’efficienza come obiettivo alla resilienza come condizione necessaria per operare in un sistema in cui la dipendenza è diventata la principale leva di potere.
Per l’operatore economico, grande o piccolo che sia, questo significa che le decisioni di sourcing, le scelte di localizzazione produttiva e la gestione della catena di fornitura acquisiscono una dimensione geopolitica che non può essere delegata né ignorata. La conformità normativa diventa solo il livello minimo di adattamento. Al di sopra di essa si collocano scelte strategiche più profonde, che riguardano la mappatura delle dipendenze critiche, la diversificazione selettiva del sourcing e la capacità di anticipare e non solo subire i mutamenti del quadro regolatorio. In assenza di questa consapevolezza, il rischio è di trovarsi nella posizione di ZTE nel 2018 o delle fabbriche Ford nel 2025: perfettamente efficienti fino al momento in cui una decisione amministrativa altrui rende quella efficienza irrilevante. La resilienza, in questo senso, non è l’opposto della competitività ma ne è il presupposto.
Giuseppe Di Luccia
*Istituto Ispi
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